Dimmi Amora, da Agência iNFRA
Nos últimos anos, as administrações portuárias no Brasil passaram por uma revolução em termos de gestão que está levando a resultados robustos em termos de movimentação de cargas e lucro dessas estatais, até então lentas, ineficientes e parte delas envolvida em casos de corrupção. Mas a revolução capitalista do setor começou “comunista”.
Em 2014, ao ser eleito governador do Maranhão, Flávio Dino, então integrante do PC do B (Partido Comunista do Brasil), resolveu fazer no setor portuário a união do capital com o trabalho e chamou para gerenciar o Porto do Itaqui, um dos mais importantes do país, o administrador Ted Lago.
Com larga experiência no setor privado e nenhuma no setor público, Ted conta que foi um dos primeiros nomes anunciados da equipe e assumiu com a missão de fazer uma transformação no que o governador considerava o mais importante ativo do estado. Sete anos depois, os resultados de uma gestão continuada, sem interferência e voltada para resultados fez com que a movimentação do porto quase dobrasse, de 16 milhões de toneladas em 2015 para 31 milhões no ano passado.
Lucros contínuos levaram a empresa a ter a capacidade financeira para anunciar um plano de investimentos de R$ 500 milhões para os próximos anos, sem qualquer auxílio de recursos dos governos do estado ou federal, segundo Ted Lago.
“O que aconteceu nos últimos três anos [no setor de administração portuária], aconteceu há sete anos conosco”, comemora o diretor-presidente da Emap (Empresa Maranhense de Administração Portuária).
Quebramos o paradigma
Ted Lago diz que o segredo para toda a mudança foi a autonomia para gerir o porto dada pelo governador e a continuidade do projeto em todo o governo. Segundo ele, a equipe foi montada com gente de mercado, mas também com profissionais experientes da gestão anterior, que continuaram. Segundo ele, isso foi essencial para ganhar a confiança na sociedade de que era uma gestão técnica.
Montada a equipe, houve um forte ataque às despesas da companhia, que nos 100 primeiros dias da gestão já tinham sido reduzidas em 80%, segundo ele, sem qualquer prejuízo da qualidade da operação. O caixa, zerado ao assumir, tinha R$ 40 milhões ao fim de um trimestre.
“Não gosto muito de usar essa palavra choque de gestão, mas é o que fizemos”, contou Ted. “Quebramos o paradigma de que empresa pública não gera resultado.”
ISO 14.000
O presidente da estatal diz que, a partir dessa arrumação interna, passou a exigir a melhoria dos processos da companhia, fazendo isso pela obtenção de certificações que já chegaram ao IS0 14.000, um selo que empresas privadas têm dificuldades para obter.
Mas, quando a estatal começou a se qualificar e a exigir o mesmo de suas parceiras privadas, apareceu um velho problema do capitalismo brasileiro: eram as empresas privadas que operam arrendamentos no porto que não queriam se adequar aos parâmetros de qualidade que a estatal passou a exigir.
Ted conta que não foi uma negociação fácil. Lembra que houve muitas reclamações quando se exigiu que nenhuma empresa operasse mais com cargas no chão, o que é uma exigência para o IS0 14.000, mas que os resultados começaram a aparecer. Segundo ele, a maior parte do resultado que fez dobrar a capacidade do porto foi a melhoria da produtividade operacional, já que os investimentos de maior porte na expansão portuária ainda não estão operacionais.
“Eles perceberam que é um ganho para eles operar com mais carga, no mesmo espaço e em menor tempo.”
Desatracação de navios
O presidente da estatal conta que também passou a ser rígido com o cumprimento das obrigações por parte das empresas que operam no porto, chegando mesmo a determinar a desatracação de navios que não estavam cumprindo com os parâmetros de velocidade de movimentação do porto.
“Não fazemos isso regularmente. Mas fazemos. É a maneira de mostrar que é para valer”, contou o presidente.
O objetivo da Emap agora, após uma reavaliação do seu planejamento estratégico, é não mais ser uma referência como administradora portuária pública, e sim como administradora portuária, ou seja, comparando-se a portos privados. Ted reconhece, no entanto, que os gestores portuários públicos ainda têm autonomia insuficiente para isso.
Ele diz que a Lei 13.303 (nova Lei das Estatais) ainda preconiza um processo longo para contratação. E afirmou que, por mais eficiente que seja, ainda se levam “seis meses para comprar um garrafão de água”.
Tempos desperdiçados
Para uma obra, entre oito meses e um ano só para fazer o termo de referência. Tempos desperdiçados em processos que, para ele, tiram a autonomia dos gestores e não solucionam o problema para o qual foram concebidos, que é o de evitar a corrupção.
“Gostaria de poder ter investido mais. Digo que o problema não é dinheiro, tem em caixa. Mas o ciclo é longo. São idas e vindas no processo licitatório. E você nem sempre consegue optar pelo melhor fornecedor”, afirmou Ted.
O administrador do Itaqui diz que na gestão atual do Ministério da Infraestrutura houve evolução nos processos de arrendamentos portuários, atualmente ainda centralizados na pasta. O tempo médio caiu de três anos para um ano e meio.
Mas, segundo ele, esse tempo ainda pode ser uma janela de oportunidade perdida para um investidor. Ted Lago defende que se tenha maior autonomia para as administrações portuárias para se fazer ainda mais arrendamentos.
Administração portuária privada traz riscos para operadores
Mesmo se comparando a gestores privados, o presidente da Emap é contrário ao processo de privatização das autoridades portuárias, iniciado pelo governo federal na atual gestão com a venda da Codesa (Companhia Docas do Espírito Santo), que vai a leilão em março.
Ted Lago diz que recebeu do governador Flávio Dino – que neste ano passou para o PSB (Partido Socialista Brasileiro) – a missão de não apenas transformar a gestão administrativa do porto, mas que ele fosse também um vetor para o desenvolvimento do estado e de toda a região. Segundo ele, nove estados se utilizam das instalações do Itaqui como plataforma para o desenvolvimento agrícola e industrial.
Citando que todos os maiores portos do mundo têm o modelo de land lord público como forma de atuar, ele não acredita que seja possível uma política portuária ser tocada por um administrador privado. Ted cita, para isso, informações que recebe dos próprios arrendatários.
“A gente conversa com eles aqui e nos dizem isso, que o Porto do Itaqui é estratégico para a movimentação de combustível. Não mão de um privado, pelo que dizem aqui, eles ficam um pouco preocupados. Eles nos veem como isentos para gerenciar os conflitos”, explicou Ted Lago.
Trabalho avulso
No entanto, o presidente da Emap reitera a necessidade de que as administrações portuárias tenham mais autonomia – citando o Porto de Cingapura, com quem a Emap tem parcerias, que funciona praticamente como uma empresa privada. Diz ainda que é necessário evoluir na questão do trabalho portuário avulso, mas sem acabar com ele.
“O modelo pode funcionar bem. Não precisa o cara ter um vinculado trabalhando 12 meses para operar dois navios. O modelo não é ruim, o problema é a forma na qual está sendo administrado”, disse Ted Lago.
Se vai conseguir fazer com que a empresa pública chegue ao padrão de qualidade privado que ele planejou no plano estratégico, Ted Lago diz que ainda não é possível dizer. Mas ele garante que quem chegar na presidência vai poder seguir cumprindo esse objetivo, com os manuais deixados e as certificações obtidas, numa espécie de voo de cruzeiro.
“O comandante que opera em Roterdã tem que encontrar aqui o mesmo padrão de lá. Essa é a nossa visão.”
