Agnaldo Brito*
Temos tratado neste espaço das várias etapas do desenvolvimento da gestão de stakeholders em companhias de infraestrutura e na indústria de base, setores – como sabemos – que possuem amplo espectro ao que chamamos de interesse. Temos compreendido o importante papel da comunicação nesse processo de mudança de cultura e na criação de métodos de compreensão para um diálogo mais construtivo por parte das organizações.
Considerando essa trajetória já falamos da construção do propósito (tendo assim uma perspectiva corporativa mais ampla do que a construção de enunciados descritivos das missões e dos valores), da necessária mudança cultura da organização, do papel do mapeamento dos públicos de interesse – buscando radiografar o que pensam e o que esperam os stakeholders que estão de alguma forma próximos da organização, do negócio.
Chegamos assim ao plano de ação, ou como transformar a jornada de conhecimento dos públicos de interesse (gerada em todos os processos anteriores) em relacionamento orgânico, efetivo, qualificado e transformador. Com a relação de desafios da companhia no ambiente em que atua, ficam mais claras também as expectativas internas e externas de uma empresa. Podemos até dizer que começam a surgir aí as ferramentas de relacionamento que poderão, de fato, fazer a diferença em médio e longo prazos. Começam também a surgir as ideias, os modelos de comunicação e de relacionamento, tudo isso desenhado em projetos, programas e ações e ativações que darão as respostas necessárias para esse diálogo qualificado e construtivo.
Como toda jornada de conhecimento dos stakeholders teve a participação da organização (lembremos que esta foi uma iniciativa endossada pelo alto comando da companhia), o conjunto de ações que serão propostas e construídas terá grande aderência aos desafios identificados no PGS (Programa de Gestão de Stakeholders) e assim responderão adequadamente aos desafios de cada áreas. Evidentemente que este será um processo de médio e longo prazos, mas o plano também terá de ser pensado nesta perspectiva, permitindo a distribuição das iniciativas e das ações ao longo do tempo. Falando na perspectiva de tempo, esse é um processo não inferior a dois anos.
Evidentemente que todo esse processo de construção de soluções e de implantação de ações precisa ser avaliado e mensurado ao longo de todo esse período. Uma coleção de indicadores deve ser agregada ao processo de gestão, e há inúmeras formas de se fazer isso. A inserção de metas como parâmetro para definição da remuneração variável dos executivos é um modelo bastante efetivo, até porque se compreendermos que todo esse movimento depende do engajamento da alta direção, a obtenção dos resultados esperados e exigidos no plano de gestão é algo esperado.
Os indicadores são importantes, mas o ponto ainda mais fundamental é a companhia começar a enxergar todas as possibilidades de relacionamento se movendo, interagindo com seus interlocutores, gerando valor para a organização. Todo esse processo cria protocolo, redefine o papel das divisões, reorienta as ações, oferece às áreas um modelo que ajudará a corporação a metabolizar os temas sensíveis. A compreensão dos riscos e das oportunidades, etapa fundamental de todo o mapeamento de stakeholders e da imersão na visão executiva de áreas importantes da corporação, será essencial para a construção das respostas que deverão estar contempladas no plano de ação.
Cada área terá o seu espaço nessa atuação, mas cada divisão da empresa deve estar compromissada com os objetivos globais, com o propósito da companhia. Comunicação, Relações Governamentais, Relações com Investidores, Compliance, Jurídico, independentemente da área, todas devem estar mobilizadas para este diálogo com os públicos de interesse, implementando formatos para qualificar a interlocução. O cardápio de ideias aí é amplo, o que abre perspectivas absolutamente novas e inovadoras para a comunicação.
A área de comunicação continua a ser um meio, mas ganha uma função adicional na gestão da imagem e da reputação da companhia. Passa a participar e criar planos e projetos de comunicação que ajudarão a nortear canais de diálogo da companhia com os diversos públicos de interesse. Nesta perspectiva do plano de ação, a junção do conhecimento técnico de cada área, associada à capacidade criativa da comunicação, abre um universo de possibilidades.
*Agnaldo Brito é diretor de Comunicação em Infraestrutura na LLYC (LLORENTE Y CUENCA), consultoria global de gestão da reputação, presente em 13 países.
As opiniões dos autores não refletem necessariamente o pensamento da Agência iNFRA, sendo de total responsabilidade do autor as informações, juízos de valor e conceitos descritos no texto.
